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Gagner le jeu : augmenter les flux de trésorerie, la collaboration et la rentabilité

Partie 3 de la série : The 8-Ball of Customer Portfolio Segmentation for Finance

Gagner au billard, ce n’est pas pour les cœurs sensibles… C’est la même chose pour le décloisonnement de vos données et l’élaboration de votre stratégie gagnante de segmentation de la clientèle menant à l’augmentation du flux de trésorerie, de la collaboration et de la rentabilité. La segmentation efficace de votre portefeuille de clients est d’une grande complexité, mais le service des finances a un rôle de premier plan à y jouer.

Maintenant que vous avez constaté, en tant que dirigeant du secteur financier, les avantages de la segmentation de la clientèle et que vous en avez découvert les pièges potentiels, il est temps de revenir à votre table de billard pour gagner la partie.

Puisque les enjeux sont élevés, nous vous proposons quelques lignes directrices pour augmenter vos chances de gagner une fois que vous avez décidé de mettre en œuvre votre stratégie de segmentation gagnante.

1. Définissez vos objectifs

En fin de compte, la tâche la plus importante à effectuer lorsque vous cherchez à créer et à mettre en œuvre votre stratégie de segmentation de portefeuille de clients est de vous assurer qu’elle est également en phase avec votre stratégie d’entreprise.
Abigail Lutte, Dun & Bradstreet
 

Que cherchez-vous à gagner avec la segmentation efficace de votre portefeuille de clients? Cela peut sembler évident. Vous êtes un as du billard. Vous voulez gagner. Vous voulez créer de la valeur. Mais le terme « valeur » peut être défini de multiples façons, toutes entièrement différentes selon la personne à qui vous posez la question. Le groupe des finances peut comprendre cette dynamique subtile mieux que quiconque. En fin de compte, la tâche la plus importante à effectuer lorsque vous cherchez à créer et à mettre en œuvre votre stratégie de segmentation de portefeuille de clients est de vous assurer qu’elle est également en phase avec votre stratégie d’entreprise. Que vous choisissiez de réclamer des parts de marché plus importantes en étant un chef de file dans le secteur des produits d’appel, de croître grâce aux fusions et acquisitions, d’accroître des flux de trésorerie disponibles pour investir dans le développement de produits ou pour augmenter les marges de profit, votre stratégie de segmentation de la clientèle devrait refléter ces efforts.

 

Définir vos objectifs se résume à doter l’équipe de direction d’une vision claire de l’entreprise. Pourquoi? Pensez à un voyage en voiture que vous auriez entrepris en groupe, sans aucune carte. Il est possible que vous arriviez à destination, mais le chemin pour y arriver, si vous y arrivez, sera sans doute tortueux et compliqué. Dans The Chief Financial Officer, Jason Karaian souligne que « l’attrait d’une information quasi illimitée pour éclairer la prise de décision est puissant, mais les chefs du service des finances doivent se garder de noyer leurs organisations de données, de suivre aveuglément des corrélations inexactes ou d’émousser la créativité de leur entreprise. » Définir vos objectifs de façon appropriée vous assure de bien diriger votre bateau vers la terre et loin des sirènes.

2. Créez un plan d’exécution de segmentation interfonctionnel

Il n’est pas encore tout à fait temps de commencer à faire rouler vos données à l’aide de votre queue de billard. Après avoir compris et aligné votre vision de l’avenir, la prochaine étape consiste à obtenir des renseignements auprès de vos collègues interservices concernant les meilleures méthodes pour implanter la segmentation de votre clientèle de manière efficace. Cette étape est bien plus qu’un simple alignement sur les objectifs organisationnels; elle consiste à intégrer chacun des objectifs fonctionnels individuels et à analyser les sources de données en profondeur.

Peut-être que l’étape la plus difficile de vos efforts de segmentation, la recherche de données interfonctionnelles dès le début, résultera finalement en des gains inattendus.

À quoi ressemblent ces renseignements? Voici quelques questions à poser à vos collègues de la direction, pour commencer :

  • Quelles sont vos principales priorités cette année?
  • Pouvez-vous nommer deux ou trois paramètres que vous utilisez, dans votre groupe, pour définir le succès?
  • Sur quelles sources de données comptez-vous pour prendre vos décisions stratégiques?
  • Par quel moyen les données que vous utilisez circulent-elles dans les systèmes, entre les gens et dans les processus?
  • Comment segmentez-vous vos données sur les clients aujourd’hui?
  • Qu’est-ce qui a fonctionné? Qu’est-ce qui n’a pas fonctionné?
  • Quels sont les principaux attributs qui devraient être véhiculés dans l’organisation pour être en phase avec les objectifs de l’entreprise?
  • Comment créer une source de références unique qui reste à jour?
  • Quelles sont les lacunes actuelles? Comment les corriger?

Rassembler tous ces renseignements peut être une lourde tâche. Vous découvrirez peut-être que vos équipes des ventes segmentent leurs données par date de renouvellement, que vos collègues du marketing le font par secteur pour stimuler la sensibilisation au produit, et que votre groupe des opérations le fait pour satisfaire aux exigences d’entreposage. Écoutez attentivement vos collègues, dégagez les thèmes communs et déterminez si ces derniers correspondent ou non à votre stratégie d’entreprise. Si vous décidez, en tant que groupe de direction, que votre priorité est de faire croître vos marges de profit, cherchez à savoir si les efforts actuels de vos collègues soutiennent cette priorité d’entreprise. Par exemple, si vous entendez dire que votre équipe de fabrication concentre davantage ses efforts sur des facteurs tels que le délai d’achat, cela devrait vous préoccuper et vous amener à vous demander comment, grâce à la segmentation, l’accent sur la marge de profit pourrait être à la base de toutes les activités de l’organisation. En revanche, l’équipe de fabrication pourrait prioriser l’exécution des commandes en fonction de la taille du compte ou de la structure des coûts plutôt qu’en fonction du délai d’achat.

En fin de compte, l’objectif est de s’aligner sur la façon dont la segmentation soutiendra le reste de votre stratégie d’entreprise et de choisir les attributs qui reflètent le mieux cette stratégie.

3. Évaluez vos données

Une fois que vous avez défini vos critères, il est temps de regrouper vos données. Cela peut également être une étape difficile, en fonction de la maturité de la gestion des données de référence de votre organisation. En tant qu’équipe de direction, vous avez peut-être décidé que vos efforts de segmentation devraient être entièrement axés sur la taille du compte, l’industrie, le comportement de paiement et l’utilisation des produits. (Si vous vous êtes rendus si loin, félicitations! Ce n’est pas facile.) La prochaine étape consiste à trouver comment rendre toutes ces données globalement homogènes et disponibles pour tous les domaines fonctionnels.

L’as du billard connaît l’emplacement de chaque boule sur la table et s’est mentalement figuré le parcours de chacune d’elle vers sa destination finale. Vos données vous parlent, mais vous devez lire entre les lignes et découvrir les vilains secrets que cachent vos données, afin de diagnostiquer les problèmes potentiels et de les résoudre en mettant en œuvre la technologie et les contrôles appropriés. Cela peut sembler facile à réaliser avec une bonne planification des ressources de l’organisation, mais en fait, cela peut se révéler extrêmement difficile si seulement une de vos sources de données clés, gérées par des ressources humaines, n’est pas claire ou globalement disponible, et n’est pas convenablement acheminée dans les systèmes. Une fois que vous avez repéré et diagnostiqué vos problèmes clés, il est temps de passer à l’étape suivante.

4. Choisissez les bons outils

Imaginez-vous en train d’essayer de jouer au billard avec un crayon. Cela pourrait fonctionner, mais ce ne sera pas facile. Le service des finances est sans doute celui qui connaît le mieux les systèmes et les outils de l’organisation. En fin de compte, le groupe des finances doit aller bien au-delà des problèmes récurrents tels que les taux d’amortissement, les investissements initiaux et la stratégie d’entreprise. Si vous avez décidé que votre objectif pour une année donnée est d’augmenter les marges de profit, vous avez besoin de systèmes et d’outils pour vous aider à analyser et à fournir les données qui vous aideront à atteindre cet objectif. Investir dans ces outils peut nécessiter une importante gestion de temps et de ressources, mais cet investissement est essentiel à la réussite d’une entreprise.

Gagner au billard n’est pas facile, et la mise en œuvre d’une solide stratégie de segmentation n’est pas facile non plus. Pourtant, faire le grand saut est une noble mission, surtout dans le paysage commercial actuel, où tous les espoirs reposent sur le groupe des finances de l’organisation.

Ensuite, nous allons voir comment l’équipe de direction peut se doter d’outils pour suivre sa progression vers le succès et comment elle peut se rallier autour d’un système d’information sur les projets.

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