Ať již se jedná o rychlejší dosažení lepších rozhodnutí, větší flexibilitu v náročných situacích nebo zajištění větší efektivity – ve prospěch automatizace procesů na finančních odděleních hovoří mnoho argumentů. Aby ale byla tato transformace úspěšná, musí být nejdříve splněny ty správné organizační předpoklady.
Finanční týmy nesou v těžkých ekonomických časech velký podíl zodpovědnosti. Analyzují data, vyvíjejí úsporné strategie, spravují cash flow a optimalizují zdroje. Pokud ale nemají přístup ke správným systémům, procesům nebo datům, nebudou jednoduše schopny situaci správně uchopit.
Zastaralé systémy a manuální procesy mají negativní vliv na efektivitu i kvalitu. To se dále zhoršuje v ekonomicky vypjatých situacích, kdy jednoznačně není prostor pro špatná rozhodnutí. Důvěřování instinktu je nebezpečná hra, a zkušenosti a data z lepších časů často jenom zastírají celkový obrázek.
Stále se však najdou společnosti, které využívají nejisté časy k zásadní modernizaci a rozvoji. Z nouze dělají ctnost a využívají příležitosti k automatizaci procesů ve svém finančním oddělení.
Jejich cílem je zvýšit efektivitu a vytvořit pracovní prostředí, ve kterém se mohou zaměstnanci soustředit na důležité úkoly.
Mezera v automatizaci
U projektů automatizací se očekávání a konečné výsledky často rozcházejí. Tomu se říká mezera v automatizaci. FSN (The Finance Forum) tento fenomén prošetřilo, a zjistilo, že téměř polovina všech iniciativ nedokáže v dané společnosti efektivitu zvýšit. Čím to tedy je? Jeden z důvodů je, že organizace v rámci společnosti prostě změny nepodporuje. Týmy jsou špatně řízeny a nesoustředí se na klíčové problémy.
Organizační předpoklady pro automatizaci
Aby byla automatizace na finančních oddělení úspěšná, musí být zavedeny tři klíčové pilíře:
1. Vedoucí automatizace
Úspěšné projekty mají manažery, kteří usilují o jejich neustálý rozvoj. To samé platí i pro finanční oddělení.
V čele každé organizace tudíž musí stát vedoucí automatizace se správnými dovednostmi a prioritami, který zajistí, že žádné příležitosti k automatizaci, zlepšení nebo optimalizaci procesů nebudou v žádném případě ignorovány.
Zajišťují, aby kapitálové výdaje společnosti byly vždy správně distribuovány a aby v klíčových oblastech byla zavedena automatizace.
Důkladně pracují na dokumentaci a standardizaci procesů, a zároveň jsou otevřeni trendům a novým technologiím, jako je umělá inteligence a strojové učení.
Role vedoucího automatizace je v těžkých ekonomických časech důležitější, než kdy dřív. Neustále se zvyšující konkurenční tlak a dostupnost nových technologií dělají z automatizace procesů na finančním oddělení nutnost.
2. Důraz na zlepšování procesů
Pokud proces není efektivní, pouhá eliminace lidského článku nepomůže. Proces zůstane neefektivní, i když bude automatizován. To je hlavní důvod, proč projekty automatizací selhávají, nebo nepřinášejí očekávané zvýšení efektivity.
Organizace tedy musí být ochotna vylepšit své procesy.
Automatizace sama o sobě přidanou hodnotu nepřinese.
Úspěšné společnosti jsou ty, které nejdříve usilují o optimalizaci procesů na operativní úrovni, a až poté obrátí svou pozornost na automatizaci.
3. Ochota přijmout kulturní změnu
Automatizace znamená mnohem více než jen nové systémy a automatizované procesy. Ve skutečnosti vyžaduje úplně nový způsob práce. Není tedy překvapením, že se iniciativy v oblasti automatizace často setkávají s odmítnutím, a zároveň vyvolávají u zaměstnanců obavy ze ztráty zaměstnání.
Průzkum provedený magazínem Harvard Business Review odhalil, že 63 % manažerů považuje kulturní problémy za největší překážku při implementaci digitalizačních projektů.
Průzkum také identifikoval faktory, které mají vliv na kulturní změnu. Patří mezi ně spolupráce, transparentnost, adaptabilita, inkluze a sounáležitost, které lze souhrnně označit jako lidské faktory.
Zaměstnanci se chtějí cítit zapojeni i pochopeni.
Hierarchie, neustálá kontrola a přísné řízení shora dolů je zneklidňují a frustrují.
Vedení se musí naučit zaměstnance vést a zároveň jim naslouchat.
Transparentní a otevřená komunikace přispívá k začlenění a pomáhá předcházet demotivaci.
Mnoho společností se tudíž rozhodne najmout pracovníka pro digitální transformaci (Digital Transformation Officer – DTO). Tato klíčová role, díky tomu, že má požadované dovednosti, zajišťuje, že oddělení, týmy a manažeři táhnou za jeden provaz. DTO vytváří prostředí, ve kterém je dovoleno dělat chyby, svobodně vyjadřovat kritiku a podávat návrhy. V ideálním případě jsou vytvářeny týmy, které nezávisle na sobě urychlují digitalizaci a automatizaci svých procesů, a zde se rozvíjí nová kultura změn.
