Ta smartere beslutninger raskere, bli mer effektiv eller mer fleksibel i utfordrende situasjoner. Argumentene er mange for å automatisere økonomiavdelingens prosesser, men for at transformasjonen skal lykkes, må noen organisatoriske forutsetninger være på plass.

Bedriftens økonomiavdeling har et stort ansvar i utfordrende økonomiske tider. De analyserer data, utvikler kostnadsbesparende strategier, håndterer kassaflyten og optimaliserer ressurser. Men hvis de ikke har tilgang til riktige systemer, prosesser eller data kommer de ikke til å få et helhetsbilde. Foreldede systemer og manuelle prosesser har en negativ virkning på både effektivitet og kvalitet, og i økonomisk utfordrende tider finnes det ikke rom for dårlige beslutninger. Å stole på magefølelsen er risikabelt, og å bruke erfaring og data fra lysere økonomiske tider er ikke ideelt.

Mange bedrifter passer på å satse på oppgradering, utvikling og automatisering av økonomiprosessene i nettopp usikre tider. Målet er å øke effektiviteten og skape et arbeidsmiljø der ansatte kan fokusere på de oppgavene som er mest vesentlige.

"The Automation Gap"

I automatiseringsprosjekter ligger ofte forventninger og sluttresultat langt fra hverandre. Dette kalles for ”the automation gap”.

FSN (The Finance Forum), har undersøkt dette fenomenet og konstaterte at i nesten halvparten av alle prosjekter har man ikke lykkes øke effektiviteten i bedriften.

Hvordan kan det ha seg? En grunn kan være at organisasjonen ikke er tilpasset endringen. Teamet fungerer ikke som det skal og medarbeiderne har det vanskelig med å fokusere på de sentrale spørsmålene.

Organisatoriske forutsetninger for automatisering

Det finnes tre organisatoriske nøkkelfaktorer for å lykkes med automatisering av økonomiavdelingen:

1. Rett leder for prosjektet

Fremgangsrike prosjekter drives av en leder som hele tiden ser fremover. Det samme gjelder selvsagt for økonomiavdelingen.

En person med riktig kompetanse og prioritering må sitte ved roret for å sikre muligheter for automatisering og optimalisering.

• Denne personen må ha kontroll over at bedriftens kapitalutgifter alltid fordeles korrekt og at automatisering etableres innen nøkkelområder.
• Personen må være nøye med å både dokumentere og standardisere prosesser, samt være åpen for trender og ny teknologi som AI og maskininlæring.

Å ha denne rollen på plass, er viktigere enn noen sinne i tøffe økonomiske tider. Økt press fra konkurrenter og så mye ny tilgjengelig teknologi, gjør automatisering av prosesser i økonomiavdelingen til en selvfølge.

2. Fokus på å forbedre prosesser

Det hjelper ikke å bytte ut medarbeidere for å effektivisere en prosess. Den vil forbli ineffektiv selv om den automatiseres. Dette er hovedårsaken til at automatiseringsprosjekter misslykkes eller ikke bidrar med ønsket effektivitet.

• Organisasjonen må derfor være villig til å forbedre sine prosesser.
• De bedriftene som har fremgang, er de som først optimaliserer prosessene på operative nivå og etter det fokuserer på automatisering.

3. Aksepter kulturell endring

Automatisering handler om mye mer enn bare nye systemer og automatiserte prosesser. 

Faktum er at det krever en helt ny arbeidsmetode. Det er derfor ikke overraskende at automatiseringsinitiativ ofte møtes med motstand, og til og med en frykt for å miste jobben.

En undersøkelse gjennomført av Harvard Business Review viser at 63 prosent av de spurte lederne anser kulturelle spørsmål som det største hinderet ved implementering av digitaliseringsprosjekter.

• Undersøkelsen identifiserte også faktorer som har innvirkning på kulturell endring. 
• Disse inkluderer samarbeid, transparens, tilpassningsevne, inkludering og fellesskap, noe som alle kan beskrives som menneskelige  faktorer.
• Ansatte vil kjenne seg involverte og sett. Hierarkier, konstant overvåkning og strikt toppstyrt ledelse har en tendens til å skape uro og frustrasjon.
• Ledelsen må lære seg å både coache medarbeiderne og lytte til dem.
• Transparent og åpen kommunikasjon fremmer inkludering av avdelingene og øker motivasjonen.

Mange bedrifter velger derfor å ansette en Digital Transformation Officer (DTO) som sikrer at avdelinger, team og ledere jobber sammen som en enhet. DTO-en skaper et miljø der det er tillatt å gjøre feil, fritt uttrykke kritikk og komme med egne forslag. I det ideelle scenarie dannes team som selvstendig påskynder digitaliseringen og automatiseringen av sine prosesser og en ny endringskultur utvikles.