Hvad enten det handler om at træffe hurtigere beslutninger, udvise større fleksibilitet i vanskelige situationer eller opnå større effektivitet: Der er mange gode argumenter for at automatisere processerne i finansafdelingerne. Men først skal de rette organisatoriske forudsætninger være opfyldt, for at transformationen kan lykkes.

Finansteams har et stort ansvar i vanskelige økonomiske tider. De analyserer data, udarbejder initiativer til omkostningsbesparelser, håndterer likviditeten og optimerer ressourcerne. Men hvis de ikke har adgang til de rette systemer, processer eller data, vil de ganske enkelt ikke kunne få ordentligt styr på situationen. Forældede systemer og manuelle processer har en negativ påvirkning af både effektivitet og kvalitet. Dette bliver endnu mere udfordrende i økonomisk svære situationer, hvor der ikke er råd til dårlige beslutninger. At stole på sin mavefornemmelse er en risikabel tilgang, mens erfaringer og data fra økonomisk bedre tider ofte kommer til at mudre det samlede billede.

Men nogle virksomheder formår at udnytte de usikre tider til at foretage vital opgradering og udvikling. De gør en dyd ud af nødvendigheden og udnytter lejligheden til at automatisere processerne i deres finansafdeling. Deres mål er at øge effektiviteten og skabe et arbejdsmiljø, hvor medarbejderne kan fokusere på de vigtige opgaver.

"The Automation Gap"

I automatiseringsprojekter ligger forventningerne og de endelige resultater ofte langt fra hinanden. Dette betegner man som et ”automation gap”.

FSN (The Finance Forum) har undersøgt fænomenet og fastslået, at næsten halvdelen af alle initiativer ikke formår at øge effektiviteten i den pågældende virksomhed.

Hvordan kan det være? En årsag er, at virksomhedernes organisation ganske enkelt ikke understøtter forandringen. Teamene er dårligt ledede og lykkes ikke med at fokusere på nøgleproblemerne.

De organisatoriske forudsætninger for automatisering

Der er tre søjler, der skal være til stede, for at automatiseringen lykkes i finansafdelingerne.

1. Automatiseringslederen

Succesfulde projekter har ledere, der hele tiden forsøger at drive dem fremad. Dette gælder også i finansafdelingerne.

Der skal derfor sidde en automatiseringsleder med de rette evner og prioriteter ved roret i enhver organisation, så man ikke forspilder nogen muligheder for automatisering, forbedring eller optimering af processer.

• De sikrer, at virksomhedens investeringer altid fordeles korrekt, og at automatisering etableres på de vigtige områder.
• De arbejder omhyggeligt med både dokumenterings- og standardiseringsprocesser, samtidig med at de stadig er åbne over for trends og nye teknologier såsom kunstig intelligens og maskinlæring.

Automatiseringslederens rolle er vigtigere end nogensinde i svære økonomiske tider. Stadig større konkurrencemæssigt pres og tilgængeligheden af nye teknologier gør automatiseringsprocesserne i finansafdelingen til en nødvendighed.

2. Fokus på forbedring af processer

Når en proces er ineffektiv, vil det ikke hjælpe bare at eliminere den menneskelige komponent. Processen vil forblive ineffektiv, selv hvis den automatiseres. Dette er den primære årsag til, at automatiseringsprojekter enten mislykkes eller ikke leverer de ventede forbedringer af effektiviteten.

• Som organisation må man derfor være villig til at forbedre sine processer.
• Automatisering for automatiseringens skyld vil ikke tilføre nogen ekstraværdi.

Virksomhederne, der opnår succes, er dem, der først forsøger at optimere processerne på det operationelle plan, inden de retter opmærksomheden mod automatisering.

3. Viljen til at acceptere kulturelle forandringer

Automatisering handler om meget mere end bare nye systemer og automatiserede processer.

Faktisk indebærer det at arbejde på en helt ny måde. Det er således ingen overraskelse, at automatiseringsinitiativer ofte støder på modstand, samtidig med at de får medarbejderne til at frygte for deres job.

Faktisk viser en undersøgelse udført af Harvard Business Review, at 63 % af lederne betragter kulturelle problemer som den største forhindring for implementering af digitaliseringsprojekter.

Undersøgelsen identificerede også de faktorer, der har en betydning for kulturel forandring.

• Disse inkluderer samarbejde, transparens, tilpasningsevne, inklusion og fællesskab – alt sammen menneskelige faktorer. Medarbejdere vil gerne føle sig inddraget og forstået.
• Hierarkier, konstant overvågning og streng topstyring gør dem usikre og frustrerede.
• Som ledelse må man lære både at coache medarbejderne og lytte til dem.
• En transparent og åben kommunikation fremmer inddragelsen af teamene og bidrager til at forebygge demotivering.

Mange virksomheder vælger derfor at hyre en Digital Transformation Officer (DTO). Hvis denne nøgleperson har de fornødne evner, sikres det, at afdelinger, teams og ledere alle trækker på samme hammel. DTO’en skaber et miljø, hvor det er tilladt at begå fejl, udtrykke kritik og komme med forslag. I et ideelt scenarie skabes teams, der selvstændigt udfører digitalisering og automatisering af deres processer, og hvor en ny forandringskultur udvikles.