Automatyzacja procesów finansowych: 3 najważniejsze czynniki organizacyjne

Szybsze podejmowanie lepszych decyzji, większa elastyczność w trudnych sytuacjach lub zwiększenie wydajności – istnieje wiele argumentów przemawiających za automatyzacją procesów prowadzonych przez działy finansowe. Aby jednak skutecznie przeprowadzić planowane zmiany, należy najpierw spełnić odpowiednie warunki wstępne na szczeblu organizacyjnym.

W ciężkich pod względem gospodarczym czasach na zespołach finansowych spoczywa ogromna odpowiedzialność – prowadzą one analizy danych, opracowują strategie zapewniające oszczędności, zarządzają przepływami pieniężnymi i optymalizują zasoby. Jednak bez dostępu do odpowiednich systemów, procesów lub danych należyta ocena bieżącej sytuacji jest niemożliwa.

Przestarzałe systemy i procesy prowadzone ręcznie niekorzystnie wpływają zarówno na wydajność, jak i jakość wykonywanej pracy. Problem ten pogłębia się jeszcze bardziej w warunkach napięć gospodarczych, w których na niewłaściwe decyzje po prostu nie ma miejsca i czasu. Poleganie na intuicji to niezbyt bezpieczna strategia, a czerpanie z doświadczenia i danych z lepszych ekonomicznie czasów często zaciemnia ogólny obraz sytuacji. 

Tym niemniej niektóre firmy wykorzystują niepewne czasy do dokonywania istotnych aktualizacji i prac rozwojowych, uznając powstałą w ten sposób konieczność za okazję do automatyzacji procesów prowadzonych w swoich działach finansowych.

Działania te mają na celu zwiększenie wydajności oraz stworzenie środowiska pozwalającego pracownikom na koncentrację na istotnych zadaniach.

 

Dysproporcje w zakresie automatyzacji

W przypadku przedsięwzięć zmierzających do automatyzacji oczekiwania często dalece różnią się od ostatecznych rezultatów. Sytuację taką nazywamy mianem dysproporcji w zakresie automatyzacji. Zjawisko to było przedmiotem badań FSN (Forum ds. Finansów), które ustaliło, że niemal połowa wszystkich realizowanych inicjatyw nie umożliwia firmom zwiększenia wydajności. Dlaczego? Jednym z powodów tego stanu rzeczy jest fakt, że sposób organizacji firmy po prostu nie jest przystosowany do zmian. W związku z niewłaściwym zarządzaniem zespoły nie koncentrują się na najważniejszych aspektach.

 

Organizacyjne warunki wstępne automatyzacji

Istnieją trzy główne filary pozwalające na skuteczne wdrożenie automatyzacji w działach finansowych:

1. Lider automatyzacji

Skutecznym przedsięwzięciom przewodzą liderzy, którzy nieustannie wspierają podejmowanie kolejnych kroków. Nie inaczej jest w przypadku działów finansowych.  

Na czele dowolnego schematu organizacyjnego musi zatem stanąć lider automatyzacji posiadający odpowiednie umiejętności i priorytety, którego zadaniem będzie dopilnowanie, aby nie pominięto żadnych okazji do automatyzacji, doskonalenia lub optymalizacji.  

• Zadba on o prawidłową dystrybucję wszelkich inwestycji kapitałowych, a w kluczowych obszarach wdroży rozwiązania automatyczne.  

• Jego zadaniem będzie drobiazgowe udokumentowanie i ujednolicenie procesów, zachowując przy tym otwartość na nowe trendy i technologie, takie jak sztuczna inteligencja i uczenie maszynowe.

Rola lidera automatyzacji jest tym istotniejsza w ciężkich gospodarczo czasach. W kontekście coraz większej presji ze strony konkurencji oraz dostępności nowych technologii automatyzacja procesów działu finansowego staje się koniecznością.

2. Nacisk na doskonalenie procesów

W przypadku nieefektywnych procesów samo wyeliminowanie czynnika ludzkiego nie zda się na zbyt wiele. Proces nadal będzie nieefektywny, nawet jeżeli jego przebieg zostanie zautomatyzowany. Jest to główna przyczyna niepowodzenia przedsięwzięć automatyzacyjnych lub nieosiągnięcia spodziewanych usprawnień pod względem wydajności.  

Organizacja musi być gotowa do doskonalenia swoich procesów.  

• Sama automatyzacja nie przyniesie żadnych dodatkowych korzyści.
  
• Firmy odnoszące sukcesy najpierw starają się zoptymalizować procesy na szczeblu operacyjnym, a dopiero potem skłaniają się ku automatyzacji.
   

3. Gotowość do zaakceptowania zmian w kulturze

Automatyzacja to znacznie więcej niż tylko nowe systemy i zautomatyzowane procesy – tak naprawdę wymaga wdrożenia całkowicie nowych sposobów wykonywania pracy. Nic zatem dziwnego, że inicjatywy związane z automatyzacją często spotykają się ze sprzeciwem pracowników oraz budzą ich obawy co do możliwości utraty zatrudnienia.  

Zgodnie z ankietą przeprowadzoną przez Harvard Business Review 63% kierowników uważa problemy związane z kulturą firmy za największą przeszkodę dla realizacji przedsięwzięć ukierunkowanych na cyfryzację.

W ankiecie wskazano również czynniki mające wpływ na zmianę kultury: współpracę, przejrzystość, elastyczność, włączenie i poczucie wspólnoty – wszystkie te kwestie można nazwać czynnikami ludzkimi.

• Pracownicy pragną czuć się zaangażowani i zrozumiani.
  
• Hierarchie, nieustanne monitorowanie i rygorystyczne odgórne zarządzanie niepokoją ich i frustrują, dlatego kierownictwo powinno wypracować odpowiednie sposoby szkolenia swoich pracowników i nauczyć się wsłuchiwać w ich głos.
  
• Przejrzysta i otwarta komunikacja przyczynia się do włączenia zespołów i zapobiegania utracie motywacji. 

W związku z tym wiele firm decyduje się na zatrudnienie specjalisty ds. cyfrowej transformacji (ang. DTO). Osoba na tym stanowisku, posiadająca niezbędne umiejętności, dba o harmonijne współdziałanie poszczególnych działów, zespołów i kadry kierowniczej jako jeden organizm. DTO kształtuje otoczenie, w którym dozwolone jest popełnianie błędów, swobodne wygłaszanie krytycznych opinii oraz zgłaszanie sugestii. Ideałem jest utworzenie zespołów, które niezależnie od siebie podejmują kroki w celu przyspieszenia cyfryzacji i automatyzacji prowadzonych procesów, kształtując tym samym nową kulturę zmian.

5 najważniejszych czynników warunkujących sukces automatyzacji 

1. Strategia 

Cyfryzacja zawsze służy realizacji celów strategicznych. Ma zwiększyć wydajność lub efektywność. W związku z tym należy zadbać o odpowiedni zakres cyfrowej transformacji oraz o przyswojenie tej idei przez pracowników. Można to osiągnąć poprzez opracowanie strategii na rzecz cyfryzacji na szczeblu kierownictwa. Koniecznie należy zagwarantować, aby wszyscy zrozumieli obraną strategię i przyczyniali się do jej realizacji. 

2. Zaangażowanie na rzecz cyfryzacji 

Bez prawdziwej woli przeprowadzenia cyfrowej transformacji większość przedsięwzięć pozostanie jedynie w sferze „dobrych pomysłów”. Aby temu zapobiec, kierownictwo musi aktywnie wspierać kolejne etapy procesu i odegrać aktywną rolę w kształtowaniu nowej tożsamości cyfrowej. Służą do tego takie działania jak profesjonalne zarządzanie przedsięwzięciem, określenie docelowych ustaleń ze wskazaniem osób odpowiedzialnych oraz zapewnienie pracownikom wymaganych umiejętności. 

3. Zasoby

Cyfrowa transformacja wymaga czasu i nakładów. W związku z tym należy zadbać o odpowiedni zapas czasowy i odpowiednią pulę zasobów. 

4. Wiedza fachowa

Bez niezbędnej wiedzy przedsięwzięcia na rzecz cyfryzacji szybko mogą utknąć w martwym punkcie. Należy zatem skoncentrować się na pozyskaniu odpowiednich zespołów ludzi, wyposażonych w niezbędną wiedzę oraz umiejętności. Warto również rozważyć, czy konieczne będzie powołanie specjalisty ds. cyfrowej transformacji (DTO). Najlepszą strategią jest stworzenie kultury sprzyjającej innowacyjności i wdrożenie atmosfery zmian. 

5. Systemy, technologie i dane

W wielu przypadkach cyfryzacja i automatyzacja idą w parze z modernizacją infrastruktury IT. W przypadku przestarzałych lub nieadekwatnych systemów i narzędzi oraz przechowywania danych w tzw. silosach modernizacji nie da się uniknąć. Wymiana przestarzałych i nieodpowiednich systemów wymaga rygorystycznego podejścia – należy zainwestować w narzędzia, które szybko i łatwo można wdrożyć, oraz zabezpieczyć i tak już ograniczone zasoby informatyczne. A przy tym pamiętać o utworzeniu doskonałej bazy danych. Jakość nawet najlepszych systemów ERP i CRM zależy od jakości przetwarzanych w nich danych.