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Comment le profilage stratégique a transformé le marketing D&B

L'équipe réalise 186 % de son objectif initial en utilisant les outils analytiques perfectionnés de D&B.

Aujourd'hui, les meilleures équipes marketing sont aussi douées pour faire fuir vos acheteurs que pour les attirer.

Cette idée, mise noir sur blanc par Ann Handley, auteure et responsable de contenu, signe la fin d'une vieille idée reçue. De génération en génération, les professionnels du marketing se sont efforcés d'attirer davantage de public vers leurs marques : une démarche censée produire davantage d'acheteurs. Cependant, à l'heure actuelle, les spécialistes du marketing interentreprise qui cherchent à s'adresser au plus grand nombre (et à générer « plus » de clients potentiels) se débattent dans le vide. En revanche, d'autres ont déjà viré de bord et gagnent du terrain. Plutôt que de chercher à captiver tout le monde, ces derniers s'efforcent d'identifier et d'attirer les bons acheteurs.

C'est exactement pour cette raison que Dun & Bradstreet a décidé de transformer son approche de la publicité numérique, et plus généralement toute son approche du marketing.

« Historiquement, notre approche du marché était davantage centrée sur nous même, » déclare Lucas Rotondo, directeur du marketing. « Nous commencions par les produits que nous avions besoin de vendre. Ensuite, on ratissait large pour trouver des contrats pertinents, en espérant générer un important volume de clients potentiels qui se traduiraient rapidement en conversions. »

De manière générale, ces méthodes étaient efficaces. Il y avait juste un problème : elles généraient des ventes de moindre valeur, auprès de clients qui ne rachetaient pas par la suite.

« Il était évident que l'on ne ciblait pas les meilleurs acheteurs pour nos solutions, » insiste Lucas Rotondo. « Il fallait changer de stratégie. »

L'équipe marketing de D&B a fait volte-face, en délaissant la promotion des produits pour se concentrer davantage sur l'étude de ses clients. Lucas Rotondo a immédiatement fait appel aux experts de l'analytique de D&B.

L'énorme avantage d'une segmentation intelligente est qu'elle réduit la somme de temps, de travail et de fonds qui pourrait être inutilement consacrée à une stratégie marketing pas forcément efficace. Cela représente une grande valeur ajoutée pour l'entreprise.
Lucas Rotondo, directeur du marketing, Dun & Bradstreet
 

« C'était plutôt simple, » confie-t-il. « Notre groupe d'analystes intervenait déjà auprès de nos clients pour les aider à améliorer le profilage et la segmentation de leurs acheteurs. Rien ne nous empêchait d'exploiter un peu de ces ressources analytiques pour améliorer notre propre stratégie marketing. »

La contribution de l'équipe d'analystes est intervenue au moment opportun. À la tête du programme de personas mis en place par le nouveau directeur marketing de D&B, Lucas Rotondo était impatient de se lancer dans l'affinage de ses profils clients prioritaires et la consolidation d'une approche orientée client. Pour y parvenir, il s'est tourné vers Jim Novak, qui dirige les projets d'analyse prédictive au sein du département consacré à l'analyse des clients et à l'extraction d'information chez D&B. Séduit par ce nouveau défi, Jim Novak s'est immédiatement lancé dans l'exploration de la base de données de D&B, à la recherche d'informations utiles concernant les clients et les prospects de la société.

 

« Nous avons commencé par établir le profil des utilisateurs de nos solutions de marketing et de vente les plus perfectionnées. Nous avons isolé les caractéristiques démographiques de chaque entreprise, notamment la taille, les taux de croissance du secteur et la complexité de leur structure, » raconte Jim Novak. « Nous avons également étudié le comportement d'achat de nos meilleurs acheteurs, y compris leur historique de renouvellement et de migration de produit. »

Au-delà des caractéristiques démographiques et du comportement d'achat, l'équipe a étudié le comportement de vente croisée des plus grands clients de D&B. Ces informations ont été exploitées pour développer des modèles de propension visant à prédire la probabilité d'achat des solutions de marketing et de vente de D&B par des entreprises spécifiques. Cette couche prédictive, complétée par les informations clients qualitatives de D&B, a fourni à l'équipe la matière dont elle avait besoin pour localiser des prospects correspondant à un même profil et des candidats idéaux pour la vente croisée au sein de sa base de données commerciale.  

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D&B a entamé sa démarche de segmentation stratégique en reliant les besoins commerciaux de ses clients à leur propension à acheter.

« L'énorme avantage d'une segmentation intelligente est qu'elle réduit la somme de temps, de travail et de fonds qui pourrait être inutilement consacrée à une stratégie marketing pas forcément efficace, » déclare Lucas Rotondo. « Cela représente une grande valeur ajoutée pour l'entreprise. »  

L'impact pragmatique de l'analyse n'échappe pas à Jim Novak, qui a commencé à travailler sur l'analyse des clients chez D&B il y a huit ans. Même avec un pied dans l'analyse quantitative, Jim Novak reste attaché à la performance concrète de ses modèles de données pour l'entreprise. Lui et son équipe collaborent étroitement avec les responsables du marketing et des ventes, ainsi qu'avec les autres membres de la société D&B et ses clients, pour s'assurer de mettre au point des modèles qui correspondent aux réalités du marché.

« Certains responsables marketing ont un budget qui ne leur permet de réaliser qu'une ou deux campagnes. Dans ce cas de figure, l'analytique est précieuse, car elle permet d'identifier les meilleurs candidats auxquels consacrer en priorité ces ressources restreintes, » raconte-t-il. « Les chargés de marketing peuvent utiliser l'analytique pour identifier les meilleurs candidats à l'achat. Ensuite, ils peuvent segmenter ces candidats pour leur appliquer différentes stratégies marketing, non seulement en fonction de leur propension à acheter, mais également en fonction de la valeur potentielle de la relation à long terme.

« Cela permet de faire d'une pierre deux coups et de rentabiliser un maximum l'investissement. »

Les professionnels avertis du marketing et de la vente le savent : parfois les meilleurs acheteurs sont des clients existants. Pour mettre en lumière ces possibilités, l'équipe analytique de D&B a mis au point un indicateur appelé Peer Group Demand Estimator (PGDE).

« Nos estimateurs de demande permettent essentiellement d'estimer la propension d'un client ou d'un prospect à consacrer des dépenses aux produits D&B, » explique Eyal Levi, directeur de l'analytique d'entreprise chez D&B. « Ils aident également l'équipe chargée des ventes à mieux comprendre où se trouvent les possibilités existantes. »

« Lorsque les dépenses des clients sont inférieures aux niveaux constatés pour leur groupe de pairs, il est fort probable que ces clients aient des besoins auxquels nous ne répondons pas pour le moment, alors que nous en sommes totalement capables. Ces entreprises sont de bonnes candidates pour la montée en gamme ou la vente croisée. »

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Pour permettre aux équipes chargées des ventes et du marketing d'optimiser la gestion de leur temps et de leurs ressources, le groupe d'analytique avancée de D&B a révélé les meilleures opportunités. 

Si la base de données de D&B renferme de précieux renseignements sur les acheteurs, l'expérience pratique des équipes de vente et de marketing de la société est également riche en informations. En fait, c'est souvent dans cette expérience pratique que l'équipe d'analytique va puiser de nouvelles questions à élucider par le biais des données.

« Nous collaborons étroitement avec les chargés des ventes et du marketing pour valider nos résultats, » raconte Eyal Levi. « Lorsque nous avons des retours pratiques sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, cela nous permet souvent de découvrir et de développer de nouveaux indicateurs à utiliser dans nos modèles et à des fins analytiques. »

Par exemple, les responsables des ventes peuvent nous indiquer un intérêt prononcé pour les solutions marketing de la part de sociétés qui sortent d'une fusion ou d'une acquisition récente. L'équipe d'analytique s'empare de ces informations et mène son enquête pour déterminer si les observations anecdotiques rapportées par les équipes de vente émanent d'une tendance plus profonde, validée par les données.

Il va sans dire que la tâche du groupe d'analytique est ardue. Il faut toujours rester sur la brèche. Même une fois que les modèles de données du client, du prospect et de l'opportunité sont au point, une fois les comptes segmentés et classés par ordre de priorité, le travail de l'équipe n'est pas terminé.  Chaque élément doit être réévalueé périodiquement.

« Les entreprises changent. Il est donc important de réévaluer notre base de clients, » explique Jim Novak, qui apprécie particulièrement l'aspect « continu » de son travail. « Par exemple, le niveau de vitalité d'une société était peut-être bas lorsque nous avons créé notre modèle initial, mais depuis, cette dernière peut tout à fait avoir connu un pic de croissance avec un nouveau produit qui a bien marché. »

La découverte d'un compte réévalué peut à son tour déclencher une vague d'initiatives d'adaptation de la part des équipes chargées du marketing et des ventes chez D&B. Tous les éléments liés à ce compte – notamment les contenus, messages et offres qui lui sont envoyés via les campagnes de génération de demande de D&B ainsi que la place qu'il occupe dans le programme des ventes de la société – sont alors susceptibles d'être réexaminés.

 Un travail de titan, en somme. Mais selon Lucas Rotondo, il porte ses fruits.

« Nous avons accompli un travail important en relativement peu de temps. Nous avons restreint le champ des clients, des prospects et des possibilités pour cibler davantage, en s'alignant à la stratégie de vente pour nous concentrer sur ce qui fait pencher la balance du bon côté pour l'entreprise, » raconte-t-il. « Nous avons collaboré étroitement avec notre agence de publicité et nos partenaires marketing, pour pouvoir baser toutes nos activités sur une sélection de comptes et de personas. »

« Et je suis heureux de pouvoir dire que ça fonctionne. »

En juin, le programme mis en place par le directeur marketing avait réalisé 186 % de son objectif initial pour 2016. Le taux de clics réalisé sur la publicité native (native advertising) du programme a été exceptionnel et a atteint 200 % de ses projections repères pour la première moitié de l'année. Compte tenu de ces résultats, l'équipe prévoit d'investir davantage dans la syndication de contenu pour cibler spécifiquement les comptes les plus importants identifiés par l'équipe analytique de D&B.

« Fort heureusement, nous n'aurons pas à râtisser large pour amasser des montagnes de clients potentiels en espérant qu'ils passent à la conversion, » déclare Lucas. « Maintenant que nous avons une méthode de segmentation intelligente, nous pouvons adopter une approche plus personnalisée avec nos clients. »

« Et nous pouvons le faire en toute confiance parce que nos décisions sont basées à la fois sur nos instincts en tant que professionnels du marketing et de la vente, et également sur l'expertise de notre société en tant que fournisseur de solutions analytiques axées sur les données. »

Ann Handley va même jusqu'à suggérer qu'il peut être judicieux de « faire fuir » certains acheteurs. Chez D&B, nous prenons le parti d'identifier les bons clients et de développer un talent exceptionnel dans la résolution de leurs problèmes.

Difficile de trouver une perspective plus séduisante.

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