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À la croisée des chemins des risques passés, présents et futurs

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4e partie de 4 : L’avenir de la gestion des risques

La finance est vraiment au carrefour de la complexité croissante des affaires. Outre la complexité des responsabilités en matière de rapports financiers et d’intendance des données pour refléter avec exactitude ce qui s’est passé sous forme de réglementations et de mandats de conformité, une gamme de risques et d’opportunités apparaissent presque quotidiennement au sein et autour des entreprises. Avec tant de choses à expliquer dans le passé et le présent, la gestion des changements futurs peut sembler décourageante.

Pourtant, selon un nouveau rapport publié par Accenture, il semblerait que les entreprises cherchent à financer leur leadership pour gérer les risques organisationnels passés, présents et futurs afin de superviser la transformation numérique de leurs organisations. « Les directeurs financiers deviennent rapidement les gérants numériques de leurs organisation. Ils tirent parti de l'analyse prévisionnelle et de l'intelligence artificielle pour mieux interpréter les données et prendre des décisions clés qui génèrent de la valeur, améliorent l'efficacité et permettent une stratégie au-delà des frontières de la fonction financière. » Le rapport révèle que plus des trois quarts (77 %) des directeurs financiers estiment qu'il est de leur ressort de conduire une transformation opérationnelle à l'échelle de l'entreprise, et plus des trois quarts (78 %) estiment que la transformation doit être rapide et radicale, car les rôles financiers traditionnels pourraient bientôt devenir obsolètes. Selon Accenture, les chefs et directeurs financiers doivent compter parmi les cinq compétences principales suivantes: 1. capacité à penser à long terme, 2. capacité à identifier, anticiper et gérer les risques, 3. connaissance et compréhension des nouvelles technologies, 4. capacité à embaucher, développer et placer les meilleurs talents, et 5. modes de travail agiles et réactifs.

Les défis des équipes modernes des finances

Il est certain que les responsables financiers sont appelés à diriger et à innover par de nouvelles façons, mais l’écart entre le désir et la réalité est grand. Dun & Bradstreet a récemment découvert dans son étude The (R)evolution of Risk Management qu’il existait un décalage important entre les attentes relatives à l’évolution radicale du rôle du responsable financier et la manière dont ces attentes se concrétisaient au sein de l’équipe financière. L’appétit pour le changement est grand, mais la réalité de l’exécution semble entraver le processus de transformation de nombreuses organisations. L’étude de Dun & Bradstreet a révélé que seulement 20 % des organisations intégraient et exploitaient pleinement leurs données organisationnelles pour gérer les risques. De plus, les responsables financiers participant à l'étude ont cité la capacité de prévoir ou de prédire le risque et de surveiller le risque comme les deux principaux risques internes auxquels ils sont confrontés aujourd'hui.

De manière alarmante, 80 % des dirigeants financiers ont déclaré ne pas utiliser actuellement d’outils ou de technologies modernes pour gérer les risques tels que l’apprentissage automatique ou l’automatisation. Pourquoi existe-t-il un tel fossé entre perception et réalité?

Experts du passé, gardiens du présent, leaders de l'avenir

La complexité actuelle et émergente de la gestion des entreprises est certainement l’un des obstacles auxquels les dirigeants financiers se heurtent lorsqu'ils tentent de mener une véritable transformation numérique en matière de gestion des risques. L’étude de Dun & Bradstreet a montré que les dirigeants financiers sont bien plus préoccupés qu’il ya vingt ans : les risques liés à l’économie au sens large, la viabilité des clients, la volatilité de la chaîne logistique et les bouleversements technologiques s'ajoutant aux risques de leur propre entreprise. Les contraintes de ressources et la demande croissante de temps des dirigeants financiers empêchent d’adopter une approche moderne de la gestion des risques.

Un nouveau cadre de réflexion sur la question des finances est nécessaire pour relever le triple défi de la gestion des risques passés, présents et futurs.

1. Pour gérer le passé, il faut libérer les robots

Les études menées par Gartner révèlent que la crainte que des robots voleurs d’emplois s’emparent de travailleurs innocents soit, pour la plupart, sans fondement. Pour être efficaces, les responsables financiers doivent prendre conscience du rôle que l’automatisation peut jouer pour libérer du temps pour des tâches plus stratégiques. Les tâches répétables et détaillées impliquées dans les tâches financières courantes mais essentielles, depuis l'établissement de rapports à l'analyse de la solvabilité, peuvent être gérées assez facilement par l’automatisation.

2. Pour naviguer dans le présent, passez aux données et analyses

Les responsables des finances ont déclaré que la surveillance des risques constituait leur principal défi à l’interne. Ce n’est pas étonnant. La volatilité économique croissante et les bouleversements technologiques peuvent faire de la surveillance et de la compréhension du risque en temps réel une tâche redoutable. C’est là que des outils tels que l’analyse prévisionnelle, les scores et les données maîtresses peuvent aider les responsables financiers à naviguer dans les eaux troubles des risques actuels. Bien que les données se multiplient à un rythme que nous pouvons à peine comprendre, il existe des outils pour nous aider à gérer ces données et à les transformer en informations exploitables. Par exemple, un score intelligent alimenté par des données précises et évoluant constamment avec l'aide d'IA peut vous aider à identifier rapidement vos clients, partenaires et fournisseurs présentant les risques les plus élevés, sans nécessiter de temps ni de ressources supplémentaires.

3. Pour planifier pour l’avenir, faire de l’avenir une priorité

L’organisation ne se tournerait pas vers les responsables financiers pour la transformation des finances si ceux-ci n’avaient pas les compétences nécessaires pour créer et gérer cette transformation. En effet, peu d’équipes sont mieux adaptées à la réflexion à long terme et inspirée par les données que celles des finances. Trop souvent, cependant, les dirigeants financiers sont tellement concentrés sur le passé et le présent qu’ils n’ont plus le temps de penser à l’avenir, même s’ils y voient une priorité essentielle.

Ce n’est souvent pas l’argent ou le talent qui freine la transformation, mais le temps. Prendre le temps de créer des changements futurs qui faciliteront la longévité des entreprises ne devrait donc pas être une priorité absolue, mais également un engagement vis-à-vis de la vision.

Du temps et de l'argent doivent être alloués année après année, jour après jour, pour assurer le succès de votre entreprise. L'équipe des finances est aux commandes de ces décisions. Cet équilibre des ressources sera toujours un acte de jonglage. Mais le meilleur cadre pour aborder la gestion moderne des risques consiste peut-être à orienter les ressources financières disponibles vers l’utilisation d’outils et de technologies pour traiter ce qui est connu, et la plus précieuse ressource temporelle de l’équipe chargée des finances

Lire la 1re partie de 4 : Calculated Risks: How to Grow & Thrive in a World of Change

Lire la 2e partie de 4 : The Grey Leap: Merging the Human and the Machine in Finance

Lire la 3e partie de 4 : The Opportunity for Finance in a Universe of Risk

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