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Préparation en vue de la (R)évolution de la gestion du risque

L’impératif des finances modernes de gérer le risque

Au cours des dix dernières années, j’ai vu la façon dont les affaires ont opéré le changement à une vitesse étourdissante alors que les conditions macroéconomiques mondiales se transforment et que le rythme de l’innovation s’accélère. Les penseurs chefs de file continuent de prédire toute une gamme de changements à l’intérieur des entreprises : des organigrammes aplatis, une convivialité à la télécommunication ou l’ADN des capacités de travail mobile au sein des organisations, et la circulation horizontale des idées et des renseignements plutôt que les mouvements descendants comme dans les milieux de travail traditionnels. Je vois certaines de ces tendances se manifester déjà dans les organisations novatrices d’aujourd’hui, sont aptes à demeurer un pas devant le risque commercial mondial grâce à leur agilité, à leur adaptation aux nouvelles technologies et à leur volonté de collaborer.

« Dans le contexte des entreprises, l’innovation peut être définie comme la mise en œuvre rentable d’idées créatives », écrit Jeffrey Baumgartner, blogueur et auteur de l’ouvrage The Way of the Innovation Master. « La mise en œuvre rentable signifie que les idées, une fois déployées, doivent ajouter de la valeur à l’organisation. »

Il existe une énorme opportunité pour l'avenir de la finance de fournir de la valeur par l'innovation comme la définition même des changements de risque.
 

Une immense occasion se dresse à l’horizon des finances : celle d’ajouter de la valeur par l’innovation comme la définition même des changements attribuables au risque. De la mise en place de cultures internes axées sur l’innovation à l’exploration de possibilités d’automatisation, en passant par l’art de se laisser inspirer par les occasions que présentent les données, l’IA, la chaîne de blocs et l’apprentissage machine, le monde des affaires est particulièrement assoiffé d’une nouvelle trempe de dirigeant financier qui viendra l’aider à naviguer parmi les nouveaux méandres complexes de la gestion du risque.

 

Il y a des décennies de cela, la prise de décisions était descendante parce que les asymétries informationnelles étaient durables. Lorsque les affaires se concluaient par une poignée de main physique et qu’un compte créditeur était une feuille imprimée, les renseignements pouvaient se limiter au principe du besoin de connaître. Avec l’accélération étourdissante de la technologie et de la mondialisation, accompagnée de l’accélération des risques liés à ces phénomènes, les organisations ont soif de dirigeants qui peuvent s’y retrouver parmi le virage organisationnel et la transformation des paysages économiques.

Là où se trouve le risque, cherchez des données

Le monde moderne et interconnecté exige une vision actuelle de ce que signifie le risque. Le risque n’est pas ce qu’il avait l’habitude d’être. Il n’est plus une série gérable de résultats basés sur des éléments de données issus du passé. Le risque contemporain, selon ce que j’ai vu, est bien plus dynamique et tourné vers l’avenir. La façon dont nous gérons le risque a le potentiel de récolter les fruits de la croissance des entreprises ou de mener à une dette paralysante. Alors, comment le dirigeant financier de l’entreprise moderne voit-il le risque?

Le risque exige une attention descendante. Les dirigeants financiers utilisent une gestion du risque active pour améliorer l’exactitude des résultats, optimaliser l’affectation des ressources, protéger les biens organisationnels et permettre une prise de décisions axée sur les données, et ce, dans tous les services organisationnels. Saisir les occasions d’affaires dépend souvent et largement de la capacité de l’équipe financière de déterminer, d’évaluer et de gérer les risques. Les lacunes dans ce domaine compromettent les activités et exposent à la vulnérabilité, sans compter qu’elles laissent des occasions sur la table.

La mine de données maintenant disponible a créé des nouvelles occasions de croissance commerciale et de gestion du risque qui sont maintenant des parties intégrantes d’un écosystème imbriqué à la structure horizontale de la société, plutôt que des fonctions ou des cloisonnements gérés isolément. Voir les innovateurs avant-gardistes s’assurer que les intuitions en matière de données de leur équipe dépassent les limites de l’organisation me stimule véritablement. Beaucoup valorisent les données maîtresses et une structure de données normalisée pour livrer ces intuitions entre les mains des équipes des ventes et du marketing. « Pour que les données aient de la valeur, elles doivent être en mouvement et circuler dans toute l’organisation », a dit Scott Taylor, responsable de l’Expansion commerciale chez Dun & Bradstreet, au sujet des données maîtresses. Toute l’organisation gagne au change lorsque les équipes collaborent et partagent les renseignements. La version optimale de ce scénario est que les équipes des ventes et du marketing, lorsqu’elles approfondissent les liens existants ou en tissent des nouveaux, le font avec des données quantifiées et accessibles qui nourrissent les intérêts supérieurs de l’organisation.

Gérer les grandes données n’est pas tellement une question de volume de nos jours — ou une question de données même. Gérer les grandes données est maintenant un défi d’extraire les intuitions les plus importantes des données et de les utiliser pour tisser de bons liens et atténuer les failles des mauvais. Cela signifie que même lorsqu’on élargit les ensembles de données et qu’on élabore de nouvelles mesures, je crois que les entreprises les plus novatrices — les sociétés milliardaires de demain — seront prêtes à puiser parmi les bonnes intuitions pour trouver les bons liens d’affaires et éviter les mauvais.

Qu'elles soient locales ou mondiales, les relations d'affaires que nous entretenons aujourd'hui sont celles qui détermineront un jour notre rentabilité et notre durabilité futures.
 

Qu’ils soient locaux ou mondiaux, les liens d’affaires que nous alimentons aujourd’hui sont ceux qui détermineront notre rentabilité et notre durabilité éventuelles. Déjouer le risque est vraiment une question de connaître la vérité à propos de la personne avec laquelle vous faites affaires — qu’il s’agisse d’un client, d’un fournisseur ou d’un vendeur. Avec une compréhension de ces liens, de qui ils sont, d’où ils viennent et du risque qu’ils présentent, les dirigeants financiers peuvent prendre des décisions plus rentables et durables tout en satisfaisant à diverses exigences de conformité.

 

Bien entendu, la vérité à propos de vos liens d’affaires évolue souvent, et les sociétés de classe mondiale le savent. Les entreprises de demain sont conscientes de toute la puissance qui se cache dans une prise de décisions axée sur des données lorsqu’elles sont bien étalonnées et de la rapidité avec laquelle l’ensemble d’indicateurs le plus prédictif a besoin d’un réétalonnage. Voilà pourquoi le moment est venu d’adopter des pratiques novatrices en gestion du risque.

Il est tentant de conserver les renseignements en toute sécurité dans des cloisonnements (communément appelés « silos ») afin de les empêcher de se propager, au point d’acquérir une nouvelle vie qui leur est propre et de devenir amorphes. Nous, les humains, aimons souvent assurer la mainmise sur les résultats individuels avec nos doigts et nos esprits, même lorsque la bande passante et les nouveaux aspects complexes rendent la tâche impossible à saisir. Il est tentant d’ajouter de la valeur en comprenant et en digérant un petit sous-ensemble de rapports et un petit et contrôlable sous-ensemble de risques. Modifier les comportements et les croyances peut s’avérer des tâches à tout le moins ardues. Pourtant, apporter un rajustement d’échelle plus rapide et plus dynamique est un impératif de toute organisation moderne confrontée aux risques mondiaux contemporains. L’avenir de la valeur des finances passe par l’idée intrapreneuriat, en plus d’abriter le savoir-faire fonctionnel que seuls les dirigeants des finances, du crédit et du risque peuvent offrir.

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