• Recherchez-vous...

Comment les équipes des finances peuvent-elles prendre des décisions en adoptant une approche agile?

En combinant les personnes, les processus et la technologie pour redéfinir le rôle de la finance et stimuler la croissance stratégique

Peu de services sont aussi obsédés par l’efficacité que ne l’est le service des finances. Alors que d’autres équipes jouissent souvent d’une certaine souplesse dans le calendrier des projets, les activités stratégiques et les rapports, le service des finances est dans la mire des investisseurs, des cadres, des clients et des partenaires qui le pressent de livrer rapidement des données précises et conformes. Et, en plus de mener à bien ces activités opérationnelles essentielles, la direction des finances doit de plus en plus souvent fournir une orientation stratégique sur l’innovation et la croissance.

Pourtant, bien que l’organisation financière soit généralement celle que d’autres équipes cherchent à modéliser en matière de responsabilisation, de productivité et de structure des coûts, le service des finances lutte souvent pour intégrer une véritable agilité dans un environnement qui est de plus en plus en mouvance. Même si le chemin vers l’agilité est long et nécessite des changements technologiques, culturels et comportementaux, le service des finances agile fonctionne non seulement à un coût nettement inférieur à celui de l’entreprise moyenne, mais il se positionne également comme un vecteur de croissance.

Il existe fondamentalement la même confusion entre l’efficience et l’efficacité qu’entre "faire les bonnes choses" et "faire bien les choses"
Peter Drucker, DataKinetics
 

Agilité = Efficience + Efficacité

Bien que l’on puisse avoir de la difficulté à trouver une équipe des finances qui ne soit pas efficiente, de nombreux dirigeants du secteur financier peuvent se retrouver involontairement dans une position précaire parce qu’ils ont amalgamé efficience et efficacité. Peter Drucker résume cette tension de façon poétique : « Il existe fondamentalement la même confusion entre l’efficience et l’efficacité qu’entre "faire les bonnes choses" et "faire bien les choses » ». Encombré de techniciens dépassés, d’employés spécialisés dans un domaine très pointu, de processus mal adaptés et d’exigences de communication souvent difficiles à gérer, le service des finances livre souvent ses résultats clés selon le calendrier seulement pour s’accorder un moment de répit lorsqu’un changement de cap est exigé. C’est dans ces moments-là que les perspectives du service des finances sont particulièrement nécessaires. L’une des principales raisons pour lesquelles l’équipe la plus efficace peut manquer des occasions clés de contribuer efficacement est peut-être parce qu’elle se concentre sur les besoins transactionnels du service des finances, sans trop se laisser inspirer par les données et en perdant de vue l’objectif de croissance.

 

Une véritable agilité est atteinte lorsque l’efficacité et l’efficience unissent leurs forces. Elle est bien loin l’époque où le rôle principal du service des finances consistait à gérer le risque, à faire la police et à compiler les résultats. Bien que ces fonctions restent vitales, la direction des finances est désormais chargée de la lourde mission supplémentaire d’intégrer la valeur. À la fois référence en matière de technologie, collaboratrice qualifiée et experte des données, l’équipe de la direction des finances, agile et hautement qualifiée, est capable d’automatiser les éléments transactionnels clés tout en contribuant davantage à l’entreprise d’une manière stratégique. Cette équipe agile a accès en temps réel aux idées et aux tendances, est prête à fournir une contribution stratégique à tout moment et est dotée d’un cadre de spécialistes souples qui tirent parti des compétences essentielles de chacun. Selon des recherches effectuées par The Hackett Group, ces équipes flexibles, qui fournissent une contribution stratégique, excellent dans les secteurs transactionnels, mais elles fonctionnent également à un coût 42 % inférieur à la moyenne des équipes de l’entreprise. Quel est leur secret?

Forte de son efficacité, l’équipe des finances orchestre exceptionnellement bien les apports financiers de l’organisation, et elle adopte également une approche réfléchie face au processus, à la technologie et au personnel.

1. Fondement : Parvenir à une bonne maîtrise transactionnelle

Cela peut paraître évident, mais les organismes de gestion des finances les plus agiles sont les véritables maîtres des activités quotidiennes et des processus répétitifs et transactionnels qui définissaient autrefois le rôle du service des finances dans son intégralité. Ce sont des maîtres non seulement parce qu’ils ont développé des techniques pour éliminer les pertes et maximiser l’utilisation des technologies, des données et du personnel, mais aussi parce qu’ils ont appris à renforcer l’efficacité grâce à la collaboration transfrontalière. Cette façon de faire est connue sous le nom de modèle de services partagés, en particulier dans les grandes organisations internationales. Les équipes, les régions, les services et les employés sont structurés de façon à optimiser les processus transactionnels clés et à tirer le meilleur parti des compétences régionales et locales. Dun & Bradstreet a mis en œuvre un tel modèle et a réalisé une réduction de 25 % des besoins en ressources, une réduction de 17 % des coûts d’exploitation et une réduction du délai moyen de recouvrement des créances clients de cinq jours. The Hackett Group constate que les unités opérationnelles qui fonctionnent globalement sous un modèle de services partagés couvrent 60 % des opérations, contre un peu plus de 40 % pour les entreprises typiques. Bien que tous les processus ne puissent pas être partagés avec succès, la collaboration entre les équipes visant à mettre en commun les pratiques et les systèmes permet souvent de faire augmenter les rendements de façon exponentielle. Ces équipes partagent leurs points forts, leurs systèmes et leurs processus, mais surtout, elles partagent une vision commune.

2. La technologie agile : le ciment de l’équipe des finances

Sans la bonne technologie, quel serait le sort d’un processus, aussi solide soit-il? Le chef du service des finances fait généralement preuve d’un scepticisme sain en matière d’investissements technologiques, car il est conscient de ce qu’ils impliquent, notamment des coûts fixes élevés et de lourdes dépenses de mise en œuvre et d’entretien. L’équipe des finances agile choisit de manière proactive la bonne infrastructure technologique en tenant compte des coûts directs et indirects, ainsi que du rendement de l’actif. Bien qu’une solution peu coûteuse puisse fonctionner correctement, le chef du service des finances pourrait omettre de considérer les coûts exponentiels d’un ajout de cinq minutes à la préparation de rapport par employé et par heure, ajout causé par le ralentissement du système ou par l’encombrement des interfaces avec des étapes inutiles.

Selon The Hackett Group, les organismes de financement les plus performants adoptent une technologie d’amélioration de la productivité qui double le taux de productivité des entreprises typiques, et instaurent des niveaux élevés d’automatisation qui offrent, preuves à l’appui, des avantages tels qu’une réduction de 40 % des erreurs transactionnelles en matière de temps et de dépenses et un processus de recouvrement 50 % plus rapide. Gartner cite de nombreux avantages financiers à l’adoption de plateformes flexibles telles que les services infonuagiques, y compris une gestion plus agile du coût de l’infrastructure en tant que service, une augmentation des soldes de trésorerie conservés et une réduction des coûts d’occasion perdue. Les systèmes qui permettent à l’équipe agile d’atteindre rapidement les objectifs de travail fixés, d’avoir une vision centralisée des données de l’organisation et d’assurer le déroulement harmonieux des processus au sein de plusieurs services permettront à l’équipe des finances de contribuer efficacement aux décisions commerciales qui doivent être prises en temps réel.

3. Employés agiles : la dernière frontière

L’équipe des finances est toujours composée d’éléments clés : les membres de l’équipe agile. « Le service des finances doit aussi se préparer à la transformation, en définissant clairement les responsabilités individuelles et la vision des finances; il doit s’assurer que le personnel comprend le lien entre le modèle de prestation des services financiers et la réalisation des objectifs de l’entreprise, et enfin, il doit développer une culture axée sur le client tout en incitant le personnel à essayer de nouvelles choses. » (Étude réalisée par The Hackett Group). Il sera peut-être difficile de trouver ces personnes, mais il faut reconnaître la profonde influence de ces employés d’exception sur la trajectoire financière d’une entreprise.

Les comptables et le personnel des services des finances ont un sens des finances et des affaires incroyablement précieux, ce qui en fait des personnes difficiles à recruter. C’est l’employé qui possède ces compétences et qui fait preuve de souplesse, qui témoigne d’un amour des données et qui laisse libre cours à son esprit entrepreneurial pour innover et collaborer qui fera le plus croître la valeur de l’entreprise et élèvera la fonction des finances à un statut quasi mythique. Dans un sondage sur le leadership financier mené à l’échelle mondiale par le cabinet Michael Page, près de 45 % des services des ressources humaines mentionnent que le recrutement et le perfectionnement des membres des équipes des finances constituent leurs deux principales priorités. Selon le sondage, « la capacité d’analyser des données, celle de s’adapter en permanence à un contexte externe et interne en évolution et celle d’anticiper les répercussions interfonctionnelles des changements organisationnels ne sont que quelques-unes des nouvelles compétences indispensables ». En offrant aux membres de l’équipe des rôles de direction, en trouvant des occasions pour eux d’interagir avec d’autres services et d’autres groupes des finances à l’interne, vous contribuerez à multiplier par dix leur degré d’influence. Ce sont les employés et les dirigeants qui pourraient être les mieux adaptés pour regarder et écouter le personnel de première ligne, ainsi que pour comprendre les priorités des entreprises et aider les autres membres de leur équipe à proposer, à la haute direction, une vision stratégique sur les nouveaux développements.

En résumé : Devenir agile

Une équipe des finances véritablement agile ne se met pas en place du jour au lendemain. Il faut du temps et des efforts continus pour transformer les éléments nébuleux de la culture, le dédale des processus et la technologie dans toute sa complexité en un moteur de croissance flexible. Selon la taille de votre entreprise et l’industrie dans laquelle elle évolue, une approche progressive pourrait être préférable à une brutale restructuration.

La première étape pour y arriver consiste presque toujours en une bonne communication et en une bonne collaboration. Élaborez une vision pour votre équipe et faites participer cette dernière à la prise de décisions. Tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de votre service, découvrez les écarts entre la réalité et la perception, et travaillez ensemble pour élaborer un plan. Lors du développement de votre vision de l’agilité financière, partagez vos connaissances sur les finances, les sources de données et les forces de l’entreprise ainsi que sur les risques auxquels elle fait face et dont il faut tenir compte. Vous obtiendrez de meilleurs résultats en posant des questions et en discutant de votre future évolution qu’en évaluant votre équipe uniquement sur les métriques et les données. Bien qu’en matière d’agilité, l’atteinte de l’efficacité peut prendre du temps, de l’argent et un important investissement dans les relations, les services des finances véritablement agiles font preuve d’adaptabilité et possèdent les compétences nécessaires pour que même la plus petite entreprise atteigne de nouveaux sommets.

Nous contacterContactez
Prenons contact
Veuillez remplir ce formulaire et nous vous contacterons bientôt.