Vous voulez devenir un chef des finances moderne? Pensez «relations»

La nouvelle voie pour devenir un chef des finances

« Comment devenir un chef des finances? » C’est la question que j’entends souvent. La réponse à cette question est très différente aujourd’hui qu’elle ne l’était il y a dix ans.

La voie vers un poste de chef des finances, à l’instar de la voie vers la croissance commerciale,  n’est plus aussi claire de nos jours, car elle fait désormais partie du tissu qui forme la toile de l’interdépendance.  Lorsque je songe aux premiers jours de ma carrière, dans un monde qui tentait de se remettre de scandales financiers comme Enron, les principales priorités visaient à protéger l’entreprise grâce à de solides contrôles et la gestion du risque.  Aujourd’hui, à l’ère de l’intelligence artificielle et de l’automatisation, toutes les tâches opérationnelles réalisées habituellement par les équipes des finances sont maintenant effectuées par des machines ou le seront bientôt.

J’invite tous les futurs chefs des finances à s’engager sur la voie de la transcendance transactionnelle et de faire le saut stratégique en misant sur les relations.
 

Ceci est un point tournant pour les personnes qui  aspirent à devenir chefs de finances. Atteindre un niveau de maîtrise des principes fondamentaux de  la finance, de la gestion des profits et pertes, du déploiement du capital, de la planification et l’analyse financières est essentiel.  Ce qui distingue les chefs des finances de classe internationale des autres est leur capacité à prendre les solides racines du savoir-faire en matière de données que les experts des finances possèdent naturellement et de bâtir des relations entre les équipes et les unités commerciales, afin de créer de nouvelles opportunités d’innovation et de croissance.

J’invite tous les futurs chefs des finances à s’engager sur la voie qui permet la transcendance transactionnelle et faire le saut stratégique en misant sur les relations.

Le monde des affaires a soif de perspectives  financières qui vont au-delà des chiffres. De solides compétences en matière de contrôles et un leadership efficace des profits et pertes seront toujours importants, mais ils ne représentent qu’une petite partie de la valeur qu’un chef stratégique des finances peut créer.  Il est essentiel de miser sur la croissance stratégique qui implique non seulement une compréhension du passé et du présent, mais aussi une orientation vers un avenir très incertain. 

Sous un extérieur d’organisation bien gérée repose un système complexe de contrôles qui peuvent nourrir ou tuer la santé d’une entreprise. L’entretien de ces systèmes doit et devrait toujours constituer un rôle des équipes des finances. Cependant, pour les personnes qui non seulement comprennent et gèrent efficacement ces processus, mais intègrent également des perspectives et ensembles de données divergents lorsqu’elles prennent des décisions orientées vers la croissance, il existe des opportunités illimitées.

Les organisations n’ont pas soif de processus ni d’outils supplémentaires, elles ont besoin de professionnels polyvalents qui peuvent prendre leur compréhension des affaires, de la gestion des données et des procédés internes et l’appliquer parmi les silos, au-delà des frontières et parmi les niveaux, afin de permettre à leur organisation de prospérer.

Au début de ma carrière, j’aspirais à devenir un jour à devenir un chef des finances. J’ai profité de chaque opportunité pour perfectionner ma stratégie et mes compétences relationnelles. J’y suis parvenu en assumant de nouveaux rôles à l’extérieur de ma fonction principale des finances qui misaient sur les aspects stratégiques et opérationnels de l’entreprise. Un des rôles que j’ai accepté était celui de chef de la réingénierie opérationnelle qui m’a permis d’apprendre la  collaboration, l’intégration de points de vue multiples et, bien sûr, de prendre des décisions inspirées par les données. Puis, à titre de chef des stratégies, j’ai pu mettre en pratique l’art de la pensée à long terme de troisième horizon : « Qu’est-ce qui est possible? Comment puis-je trouver des sources à long terme de croissance et de valeur pour l’entreprise? Quelles relations d’affaires devrais-je poursuivre? » Le développement de ces compétences a été essentiel à mon succès.

Aujourd’hui, à titre de chef des finances chez Dun & Bradstreet, j’apprécie le partenariat avec notre équipe talentueuse de dirigeants afin de naviguer dans l’écosystème global et complexe d’interdépendances, de possibilités et de relations dans lequel notre entreprise et le monde des affaires en général opèrent.  Pour passer de gestionnaire des finances à chef d’une équipe de travail hautement qualifiée dans un environnement extrêmement complexe, il a fallu que j’accepte la valeur de l’inconnu et le possible plutôt que la réalité du connu.

Si vous aspirez à un poste de chef des finances, je vous invite à accueillir les relations et à l’utiliser comme lentille par laquelle vous regardez les possibilités stratégiques pour votre entreprise.