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L’arrivée du décideur financier intrépide

Dans le film The Walk paru récemment, le funambule Philippe Petit recrute une équipe pour l’aider à réaliser son rêve : marcher sur un fil de fer au-dessus de l’immense espace vide séparant les tours du World Trade Centre.

Remplacez le nom Philippe Petit par l’expression « décideur financier ». Chaque jour, presque tous les décideurs financiers marchent sur des fils de fer : ils équilibrent le besoin de générer la croissance tout en gérant le risque commercial.

Dans une telle situation, on vacille facilement. Le rôle du décideur financier a considérablement changé au cours des dernières années. Celui du directeur financier étant le plus touché de tous. Ce qui était la tâche de l’« ingénieur financier » durant les années 1990 est maintenant devenu celle d’un « super-contrôleur » à l’ère de Sarbanes-Oxley, de Basel II et des autres règles de conformité. Aujourd’hui, on les considère davantage comme des directeurs financiers stratégiques, qui doivent transformer le service des finances pour devenir des partenaires d’affaires stratégiques axés sur la croissance.

Les décideurs qui marchent sur ce fil de fer, entre conformité et croissance, peuvent facilement trébucher. Avant, la gestion du risque errait entre une prudence constante et un risque minimal. Si une transaction ou une décision présentait l’ombre d’un risque, elle avait de bonnes chances d’être refusée.

Aujourd’hui, le nouveau mandat des décideurs financiers est de générer la croissance. C’est une tâche colossale dans un contexte difficile. La globalisation ainsi que les cas toujours plus nombreux de faillites et de fraudes augmentent le risque financier. De plus, les entreprises peinent à atteindre une croissance constante et significative à cause de l’incertitude politique et économique. Prenons le cas du Brexit, par exemple.

Mais ces funambules ne peuvent pas s’arrêter à mi-chemin entre les tours jumelles. Les vents du changement les feront tomber. On entend déjà arriver les perturbateurs numériques, ces jeunes entreprises disposant d’une fraction des ressources qu’ont les vastes conglomérats, mais d’énormément d’idées et d’adresse. Prenons comme exemple tous ces hôtels aux chambres inoccupées, qui souffrent à l’ombre d’Airbnb. Les banques traditionnelles qui démantèlent leurs modèles d’affaires pour pouvoir rivaliser contre les fintechs. Et la menace pour les producteurs automobiles de voir Google et éventuellement Apple débarquer dans leur secteur d’activité. La conclusion à tirer? La croissance exige parfois que l’on prenne des risques.

Risques ou occasions : choisissez les deux

Il y a tout de même une façon de s’en tirer. Chaque décideur financier doit évaluer et prendre des décisions téméraires en ce qui concerne les risques et les occasions. Il doit savoir jongler entre l’évitement des mauvais risques et l’acceptation des risques réfléchis. Autrement dit, il doit maximiser le fonds de roulement et minimiser les mauvaises dettes. Il doit utiliser ce savoir pour donner aux équipes des ventes les munitions nécessaires pour croître.

Le décideur y arrive comment? En adoptant trois rôles majeurs : celui de responsable financier, de créateur de valeur et d’accélérateur de valeur.

En utilisant les données, les informations et les analyses, comme les solutions de gestion du crédit et du risque de Dun & Bradstreet, les décideurs financiers peuvent jouer tous ces rôles et créer un équilibre entre le risque et la croissance. Les entreprises qui tirent le plus de valeur et d’information des données sont très bien outillées pour trouver où sont les possibilités de croissance et de risques, pour dénicher les principales occasions commerciales, pour réduire le cycle de vente et pour améliorer le flux de trésorerie. L’équation simple : décisions éclairées et fondées sur l’information = croissance commerciale.

Pour savoir comment Dun & Bradstreet aide les directeurs financiers à gérer les relations les plus importantes de leur entreprise, consultez Crédit D&B.

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