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La rétention des clients à l’aide d’analyses

L’une des questions les plus complexes que mon équipe est appelée à étudier porte sur les habitudes d’achat de la clientèle. Avec toutes les données qui existent, il peut sembler étrange que j’y vois une question complexe. Et pourtant, j’ai choisi ce mot sciemment. Ce n’est pas que nous avons un manque de données pour comprendre qui achète les produits de Dun & Bradstreet, à quelle fréquence ces achats ont lieu et quels produits ces clients achètent : nous sommes une entreprise de données, bien évidemment, nous savons cela. Là où la complexité réside, c’est au moment de comprendre pourquoi ils achètent auprès de nous et pourquoi ils choisissent de fidéliser, ou de renouveler, leurs achats auprès de nous.

L'équipe des ventes doit savoir où dépenser son temps et pourquoi. Nous avons amélioré la rétention par un score quantitatif simple et une connaissance qualitative de l'équipe de ventes.
Carolyn Bancroft, VPD, Ventes nationales nord-américaines, Dun & Bradstreet
 

Chez la plupart des entreprises, il est souvent plus simple de partir d’analyses des possibilités (voir mon article précédent intitulé Conclure les négociations grâce à des analyses). Cependant, la retombée maximale d’une entreprise comme Dun & Bradstreet vient en fait de l’art de comprendre comment améliorer les taux de rétention. Et pour ce faire, nous devons comprendre quels clients sont à risque de nous quitter et pourquoi.

 

Je cherche passionnément à m’assurer que mon équipe ait une perspective tous azimuts de nos clients, et j’ai des personnes compétentes à la fois en analyses internes et en perspectives/recherches sur la clientèle parmi mon équipe. Ce n’est pas une composition typique, je l’ai expressément demandée, parce que je crois vraiment que des perspectives utilisables découlent de l’écart que l’on comble entre les diverses sources de données.

De nombreuses compagnies interentreprises dépendent largement des données financières et firmographiques pour étudier les habitudes de rétention, l’établissement des profils d’habitudes des industries et des entreprises de toutes tailles. Et c’est absolument une excellente base de laquelle partir. Cependant, c’est comme écrire avec un crayon-feutre lorsque vous avez réellement besoin d’un stylo à bille; ces données sont élémentaires, mais les données sur l’utilisation, les données sur les sondages, les détails sur les contrats, les scores financiers sur les entreprises, etc. peuvent vous aider à vraiment comprendre ce qui motive l’attrition. Par exemple, vous pourriez constater que les grandes sociétés technologiques ont tendance à afficher des taux de rétention plus élevés et qu’il ne faut donc pas concentrer sur elles vos efforts de rétention.

Le trimestre suivant, vous pourriez voir un nombre important de ces sociétés vous quitter. Alors, qu’est-ce qui a mal viré? De retour au point que je soulevais plus tôt : étudier les habitudes d’achats des clients est très complexe, et isoler les facteurs critiques pour gérer les risques de manière proactive en est la règle d’or.

De plus, ce n’est pas seulement l’élaboration mais également l’adoption des analyses sur la rétention de la clientèle qui peuvent les rendre éprouvantes. Notre parcours est unique en ce sens que nous avons commencé par élaborer des modèles de risques en rétention tôt sur notre route, mais personne n’en tirait profit. C’est alors que nous avons effectué un virage vers la modélisation de la propension et les outils d’estimation de la demande, qui ont rapidement été adoptés en marketing et en ventes. Le point tournant est survenu lorsqu’il y a eu un ralentissement de notre rendement de rétention jumelé à un accent culturel sur l’expérience clientèle.

Alors, mon équipe a commencé à étudier profondément la rétention et a pris la décision d’élaborer plus de modèles de risques en rétention pour tenir compte de toutes nos gammes d’activités, en priorisant celles qui montraient l’érosion la plus importante. Et nous avions tant un appétit pour notre effort accru et un partenariat de la part de notre équipe des ventes nationales, ce qui nous a donné la confiance nécessaire pour reconnaître que notre travail aurait un impact. En fait, avec le parrainage de notre chef des ventes nationales, nous avons créé, en collaboration avec nos opérations des ventes, un processus qui a généré une liste de clients « à risque » à la lumière d’analyses effectuées six mois avant le renouvellement. À partir de là, les cadres des ventes respectifs ont peaufiné et parachevé la liste, suivant un heureux mélange entre analyses et connaissances du terrain. Les clients disposaient ainsi de plans d’action ciblés.

« En faisant équipe avec les analyses, nous pouvons prendre à la fois l’art et la science et les combiner pour obtenir le meilleur des deux mondes. L’équipe des analyses peut générer une perspective des risques que l’équipe des ventes ne peut pas produire, et vice-versa. Lorsque vous combinez les deux, vous pouvez vraiment concentrer un accent pointu comme un laser sur ces clients les plus à risque », a dit Kelly Stead, chef des Opérations des ventes.

Et peu de temps après avoir lancé ce processus, nous avons connu des augmentations dans les deux chiffres pour ce qui est du taux de rétention des clients à risques élevés!

« Il y a deux leviers pour stimuler les recettes : la rétention et les nouvelles affaires. Il semble simple de n’avoir qu’à se concentrer que sur ces deux leviers; cependant, nous savons tous qu’il y a de nombreuses variables qui ont des impacts sur la rétention et sur les nouvelles affaires.Travaillant avec l’équipe des analyses pour étudier toutes les variables qui se répercutent sur la rétention et pour en venir à produire un score simple (élevé, moyen ou faible) permettant à l’équipe des ventes d’interpréter ces analyses était la manière idéale de fournir à mon équipe une mesure analytique de la façon de prioriser les ressources et le temps de l’équipe. L'équipe de ventes doit savoir où dépenser son temps et pourquoi. Nous avons amélioré la rétention par un score quantitatif simple et une connaissance qualitative de l'équipe de ventes. », a dit Carolyn Bancroft, vice-président-directrice, Ventes nationales nord-américaines.

Cette réussite nous a donné l’élan d’amener ces intuitions un pas plus loin pour vraiment stimuler la consommation. Au lieu d’exploiter ce processus par l’intermédiaire de fichiers, nous avons imbriqué les perspectives au niveau des clients dans notre gestion des relations-clients, à la fois les scores du modèle de rétention et les résultats des sondages menés auprès de la clientèle.

Voici un aperçu de ce qu’une ressource des ventes ou du soutien à la clientèle verrait :

En savoir plus (en anglais)

Bien que la vue de la gestion des relations-clients vienne d’être lancée en février, nous avons déjà reçu beaucoup de commentaires de nos employés de première ligne, et l’intuition inspire l’action. Cela montre encore une fois que l’équation de la réussite est la suivante : analyses hors pair + liens + applications ciblées. Cette fois-ci, nous avons ajouté des chaînes modernes pour propulser la consommation au niveau supérieur. Et même si elle a nécessité un effort interservices profond pour intégrer les analyses et les perspectives à notre gestion des relations-clients, les premières indications montrent que le jeu en valait la chandelle.

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